Después de un periodo demasiado largo, por el que pedimos perdón a los lectores habituales,  volvemos a este blog con ideas adicionales sobre Dirección Estratégica de la Empresa y sobre el enfoque de Estrategias Ágiles que hemos adoptado en él. Continuamos revisando en parte el libro de Rafael Martínez Alonso, El Manual del Estratega, aunque en la presente entrada no seguimos en detalle el capítulo dedicado por el autor al tema de los directivos que solucionan ellos mismos todos los problemas, incluidos los estratégicos.

Zemanta Related Posts ThumbnailCreo que me he referido ya, quizá en más de una ocasión, al hecho de que muchos directivos no utilizan estrategias formales o explícitas, pero si disponen en su mente de estrategias implícitas que son las que emplean para resolver todo en sus negocios. Suele darse esta situación en empresas pequeñas con reducido equipo directivo, en empresas llevadas directamente por sus fundadores y en empresas dedicadas a actividades convencionales. En todos esos casos es una persona la que resuelve todo en la empresa, la que manda y la que establece las directrices a seguir.

También se puede dar esta situación en determinadas áreas y departamentos de empresas más grandes que no dispongan de una Dirección Estratégica ni de procesos continuos de formulación e implantación de estrategias. Lo cual es más común de lo que se puede creer.

Los estrategas profesionales saben muy bien que en una empresa hay que empezar haciendo un “análisis estratégico”, el cual debe proporcionar un conocimiento profundo de la empresa y de su entorno. Tal conocimiento pasa por aspectos tan importantes y generales como el gobierno de la empresa, sus políticas, su imagen, su posicionamiento y su estilo de dirección. Se deben determinar y revisar si es posible, sus grandes definiciones (misión, visión, valores, responsabilidad social…), sus objetivos generales y desde luego sus capacidades de todo tipo. La identificación de fortalezas y debilidades internas y las amenazas y oportunidades externas es otro de los aspectos fundamentales de dicho análisis, así como la construcción de una primera matriz DAFO que muestre las estrategias generales a seguir.

Pero hay muchos tipos de empresas. Las grandes tienen, en general, bien formalizadas todas esas dimensiones, pero no ocurre lo mismo con las medianas y desde luego con las pequeñas y las microempresas, las cuales constituyen una mayoría en España y en muchos otros países. En estas últimas más que analizar lo existente los estrategas deben tender a dotarlas de lo imprescindible en términos estratégicos.

Para ello los profesionales de la estrategia debemos ser razonables, prudentes y estar llenos de sentido común, ya que no se puede trastocar una organización de arriba abajo por mucho que lo diga una determinada metodología.

Hay que saber también que la mayoría de las empresas se orientan a la acción diaria y que todo alto directivo cree que está perdiendo el tiempo cuando no “hace cosas”, es decir cuando no visita a los clientes, no participa en reuniones, no llama por teléfono, no da órdenes y las discute con sus subordinados, no revisa las contabilidad, no analiza la situación financiera, no se reúne con el director de recursos humanos para ver el clima de trabajo y otros aspectos relacionados con los empleados y cuando, por fin, no analiza la situación de ventas y los resultados de las campañas de publicidad.

Lo anterior significa que se hace lo urgente a costa de lo importante, es decir, que nunca se encuentra tiempo para pensar y reflexionar sobre dónde estamos, hacia dónde vamos y cómo llegar allí. Esto último es siempre algo para lo que no hay tiempo en muchas empresas y es frecuente en ellas que sus directivos, lo más que hagan, en el mejor de los casos, sea construir en sus propia mentes, diríamos que de una manera natural, las estrategias a seguir. A eso llamamos aquí estrategias implícitas, las cuales son muy comunes. Todo estratega debe saberlo, ya que como profesional de la estrategia él sí está formado para tratar con estrategias explícitas y con procesos metodológicos formales, con lo cual es frecuente que tenga dificultades para trabajar con los propios directivos que reclaman su ayuda.

Con frecuencia ocurre también que los jóvenes estrategas llegan a frustrarse porque ven que las empresas no hacen lo que ellos han aprendido y lo que deberían hacer para marchar bien.

Ante circunstancias como estas me permito hacer referencia al “racionalismo”, en sentido de “intelectualismo”, que en general aprendemos en los libros de texto y en las enseñanzas de los profesores. Todos ellos indican (incluido yo mismo, me imagino) lo que “debería ser” y lo que “debería hacerse”, olvidándose que hay otra perspectiva en nuestro mundo que es la empírica, es decir, aceptar cómo son las cosas en la realidad y admitir lo que de verdad ocurre ahí fuera en la vida diaria, de la empresa en nuestro caso.

En esta segunda aproximación a la realidad comenzamos por ver cómo son las cosas en la empresa concreta para la que trabajamos, cómo son los directivos, qué estilo de gestión impera en ella y a partir de ahí uno hace el análisis estratégico que convenga y presenta los resultados que correspondan. En otras palabras, el análisis estratégico y las otras etapas de la metodología de la Dirección Estratégica de la Empresa, no deben imponerse en cualquier tipo de empresa, sino más bien adaptarse a cada empresa, a sus directivos y a su estilo de gestión.

En este blog estamos haciendo referencia al concepto de “Estrategias Ágiles”, el cual tiene que ver, entre otras cosas, precisamente con introducir agilidad y flexibilidad en los procesos de planificación y dirección empresarial. El objetivo en ese sentido no es aplicar estrictamente todos los pasos de una metodología sino conseguir que la reflexión y la inteligencia estén siempre presentes en la gestión empresarial y que ésta esté enfocada a la consecución de objetivos a través de estrategias formuladas con cierta formalidad. Combinar las dimensiones de hacer y resolver diariamente todo lo que la empresa necesita con tener una visión a medio y corto plazo, unos objetivos formales, y cuantitativos si es posible, y unas estrategias para alcanzarlos, es la función de un buen estratega.

El libro de Rafael Martínez Alonso que venimos comentando en los últimos posts de este blog, El Manual del Estratega, dedica un capítulo al tema de los directivos que solucionan todos los problemas en la empresa y que la dirigen en todos los sentidos sin gran aparato formal en cuanto a las estrategias utilizadas. Indica varias características importantes del estilo de gestión de estos directivos, tales como, “la utilización del pragmatismo frente a las teorías”; “la perseverancia frente al cortoplacismo”; y “la gestión de las personas frente a la de los procesos”.