mckinseyTodo lo indicado al final del post anterior sobre el mundo empresarial ha cambiado ya, y además un porcentaje muy elevado de empresas son medianas, pequeñas y microempresas. Todas tienen la necesidad de actuar estratégicamente, pero no la capacidad de contratar a consultoras, emplear mucho tiempo en el análisis y la reflexión estratégica y pagar altos emolumentos a expertos de la estrategia.

Vivimos, por otra parte, en tiempos turbulentos en los que por un lado hay grandes problemas geopolíticos mundiales, actos de terrorismo muy frecuentes, crisis humanitarias de todo tipo, emergencias sanitarias y conflictos armados muy diversos y muy enconados. Combinado además todo ello con crisis económicas y financieras; con reequilibrios económicos globales duros para muchos países; con revoluciones tecnológicas aceleradas que dejan atrás a personas, empresas y naciones; migraciones y cambios demográficos espectaculares; competitividad extrema en muchas áreas de actividad económica y una reorientación del mundo hacia una nueva economía digital todavía difícil de controlar.

Como consecuencia de todo lo anterior el largo plazo ya no existe prácticamente en el mundo empresarial, la planificación ha desaparecido de las empresas como actividad continuada, el estilo de gestión no puede ser estable y debe cambiar y adaptarse a las transformaciones continuas de los mercados, a los cambios de los gustos de los consumidores y a los riesgos y las oportunidades periódicos que surgen cada vez más aleatoriamente.

A todas estas cuestiones se refiere el artículo mencionado al principio del primer post de esta serie de tres, Agility is Within Reach. Los autores comienzan indicando que la mayoría de los líderes empresariales creen que sus empresas son ágiles y tienen en sus actuaciones, velocidad, flexibilidad, dinamismo y capacidad de respuesta. Creen que eso les permiten girar en una baldosa y hacer frente a cualquier reto  con eficiencia y eficacia.

La realidad es que las cosas no son así, dicen los autores del artículo, ya que en la mayoría de los casos se interpreta la agilidad como un fin en vez de considerarla como un medio para conseguir una “ventaja competitiva sostenible” en los mercados.

La agilidad puede significar cosas distintas en las start ups de fuerte crecimiento, con capacidad de aprovechar las oportunidades, pero sin metas estratégicas, y en las grandes empresas, incumbentes en muchas ocasiones, que tienen con frecuencia estrategias formales, pero a las que su aletargamiento, sus pusilánimes culturas corporativas, sus rigidices y sus pesados legados en sistemas de información y otros procesos, les impiden reaccionar con rapidez e inteligencia.

Consideran que la mayoría de empresas, situadas entre esos dos extremos, pueden transformarse en empresas ágiles si utilizan dos elementos claves: a) “capacidad de respuesta estratégica”, y b) “flexibilidad organizacional”

Las explican de la siguiente manera: la primera es la habilidad de identificar los riesgos y las oportunidades existentes en el entorno y crear respuestas efectivas con rapidez; y la segunda la facilidad para cambiar los procesos de ejecución de actividades a gran velocidad.